Profesez în Resurse Umane de peste 20 de ani, și de peste 10 acord consultanță companiilor inclusiv în stabilirea politicilor și procedurilor de planificare a succesiunii.

Din păcate sunt foarte puține companii în care planificarea succesiunii este privită cu responsabilitate și seriozitate, ca să nu mai zic de cele în care lipsește cu desăvârșire, iar aceasta devine o reală problemă în momentul în care o poziție cheie rămâne descoperită și trebuie găsit rapid un înlocuitor. Și să zicem că asta nu ar fi o foarte mare problemă mai ales acum, când sunt atâția oameni bine pregătiți care au rămas fără loc de muncă din cauza crizei, dar imaginați-vă impactul asupra colegilor care trebuie să gestioneze toate sarcinile până la sosirea înlocuitorului, imaginați-vă impactul financiar dacă acest proces este unul externalizat către o companie de recrutare care are pretenții de câteva mii de euro pentru a găsi persoana potrivită, gândiți-vă la faptul că omul cheie pleacă cu multe informații, cunoștințe și experiențe neîmpărtășite colegilor care se presupune că ar trebui să acopere rolul cu succes și altele asemănătoare.

Placa pe care o aud frecvent vă va suna foarte cunoscută:

- Dacă plec eu, cine prea sarcinile?

- Nu am cum să-mi iau concediu, nu am cui să-i deleg.

- Nimeni din intern nu e potrivit pentru ce este de făcut.

- Am încercat să-i învăț, dar ori nu vor, ori nu pot.

- Am cerut aprobare pentru un om nou, pentru că nu mai facem față volumului de muncă, de acum un an. Nu e buget.

Ceea ce multe companii nu conștientizează este că nu doar CEO-ul companiei reprezintă o poziție cheie. Ba mai mult, CEO-ul este de multe ori primul care se opune găsirii unui succesor nu doar pentru el, dar și pentru celelalte poziții cheie din organizație. Riscurile, mai mult sau mai puțin cunoscute sau asumate, sunt mari, iar pierderile pe care le poate suferi o companie, și aici nu mă refer doar la cele financiare, pot fi uriașe.

Unul dintre motivele din spatele deciziei de a nu găsi și crește succesori este teama de a deveni ei înșiși inutili pentru business sau teama că persoana respectivă va fi mult mai potrivită, mai performantă, mai bine pregătită le va lua locul mai devreme decât se anticipase. Această teamă vine de foarte multe ori din lipsa de încredere în propria persoană, din lipsa de pregătire, din plafonare, din lipsa de simț al realității etc.

Sunt și companii care-și construiesc planul de succesiune pas cu pas și se pregătesc pentru eventualitatea în care se întâmplă ceva. Într-un mediu incert și dinamic ca cel în care trăim și muncim astăzi competența de bază pe care e nevoie să ne-o educăm este pregătirea pentru necunoscut, iar crearea unor planuri de succesiune ar face parte din această pregătire și ne-ar poziționa cu un pas mare înaintea celor care nici nu se gândesc la așa ceva.

Din păcate societatea românească este puternic orientată către rezultate fără a se concentra pe proces sau pe anticipare și prevenție, de aici și conceptul de heirupism și de a face lucrurile pe genunchi că merge și așa. Da, mai poate merge și așa mult timp, probabil, dacă nu avem așteptarea la rezultate mai bune. Pentru că nu poți avea performanță și rezultate mai bune făcând lucrurile la fel ca înainte. Mai mult, vorbim de un mediu schimbat radical la nivel global de o criză care a afectat puternic modul de gândire, de relaționare, de abordare a învățării, a vieții și a muncii. Și mai poate merge și așa atât timp cât oamenii pot să mai ducă câte două sau trei joburi fără a avea cui să delege anumite sarcini și nu ajung la burnout.

Se consideră că un schimb sănătos la nivel de management se întâmplă la trei sau patru ani, adică această planificare a succesiunii este ceva constructiv pentru companii, reprezentând și o evoluție în cariera celui înlocuit, dar și în a succesorului.

Un studiu publicat în "The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels" de Michael Watkins, relevă faptul că 25% din managerii incluși în topul Fortune 500 își schimbă jobul anual, de unde rezultă că, în medie, un manager stă într-o companie patru ani. The First 90 Days sunt o foaie de parcurs pentru preluarea controlului rapid și eficient în perioadele critice de tranziție a carierei - indiferent dacă vorbim despre un manager pentru prima dată, un profesionist la mijlocul carierei sau un proaspăt CEO.

Un alt studiu evidențiază faptul că planurile de succesiune în companii le ajută pe acestea să fie mai productive, mai eficiente și să aibă rezultate mult mai bune.

A fi manager sau specialist nu se întâmplă peste noapte, iar a deveni succesor pentru o poziție cheie necesită timp.

Am un client în industria echipamentelor medicale care are un portofoliu de sute de produse și-mi povestea că unui om de vânzări îi ia cel puțin un an ca să cunoască bine produsele respective, de aceea au și un program de integrare în companie foarte bine pus la punct, dar și o planificare a succesiunii riguroasă.

Un alt client care produce componente foarte fine pentru echipamente medicale îmi povestește la fel, că fiind totul digitalizat, oamenii trebuie să se familiarizeze cu procesele, cu roboții pe care-i manevrează, cu componentele, cu ritmul de lucru, că durează cîteva luni bune un training și că pun foarte mare accent pe calitate și pe secretul tehnologiilor din spate.

Un punct cheie în procesul de planificare a succesiunii este realizarea unei potriviri cât mai bune între nevoile viitoare ale organizației și competențele, experiența și aspirațiile de carieră ale membrilor săi.

De asemenea consider că este esențial și devine din ce în ce mai important mai ales în contextul diversității, multiculturalității și al multiplelor generații la locul de muncă să avem stabilite atât un plan de carieră care să le arate oamenilor ce perspective de viitor au în companie cât și un plan de succesiune transparent care să-i motiveze să-și dorească să acceadă și la alte roluri. A ține cu dinții de rolul pe care-l ai într-o companie nu este cel mai indicat lucru și nu te ajută în niciun fel. Evoluția presupune schimbare, adaptare, flexibilitate, învățare continuă.

Rolul oamenilor de resurse umane devine cu atât mai important pentru că împreună cu echipa de management trebuie să creeze aceste planuri pentru organizația din care fac parte. Aici se poate vedea cu adevărat impactul pe care-l are munca de cercetare a tendințelor la nivel de piață, anticiparea, cunoașterea business-ului, cunoașterea contextului, a nevoii, a echipei. Astfel de planificări necesită o gândire pe termen mediu și lung și nu se pot face în sistemul heirupist menționat mai devreme.

O mare greșeală pe care o facem însă atunci când creăm un plan de succesiune este să ne orientăm imediat în a găsi candidații potriviți în afara companiei și nu înăuntrul acesteia. Impactul asupra motivației angajaților este unul uriaș.

Conform unui studiu realizat la Universitatea din Yale, 40-50% dintre managerii angajați din afara companiilor eșuează. Mai mult, un studiu din 2004 realizat de compania de consultanță în management strategic Booz Allen Hamilton pe un eșantion de 2.500 de companii importante a relevat faptul că CEO recrutați din interior aduc cu 1,9% mai multe beneficii acționarilor decât managerii recrutați din afară. Începând cu 2017 corporațiile consideră că planificarea succesiunii face parte dintr-o strategie holistică numită „managementul talentelor”. Potrivit companiei PEMCO, „managementul talentelor este definit ca activitățile și procesele de-a lungul ciclului de viață al angajaților: recrutare și angajare, integrare, instruire, dezvoltare profesională, managementul performanței, planificarea forței de muncă, dezvoltarea conducerii, dezvoltarea carierei, atribuții de lucru multifuncționale, planificarea succesiunii și procesul de exit al angajaților ".

Am abordat subiectul planificării succesiunii și în acest material care vă poate da indicii despre ce anume să punctați în realizarea acesteia. Mult succes!