Un lider nou nu devine eficient în ziua în care primește titlul.

Devine eficient atunci când organizația îl sprijină să înțeleagă rolul, oamenii și felul în care compania câștigă bani. Iar echipa pe care o conduce trebuie să facă aceeași tranziție, în paralel.

Cifrele arată că acest lucru se întâmplă rar. Potrivit unei analize McKinsey, între 27% și 46% dintre tranzițiile executive sunt considerate eșecuri sau dezamăgiri după doi ani. Doar 32% dintre liderii la nivel global spun că organizația lor își sprijină corespunzător liderii noi, iar 83% se simt nepregătiți pentru noul rol. Cele mai multe tranziții nu eșuează din cauza competenței tehnice, ci din cauza politicii interne, a culturii organizaționale și a relațiilor dintre oameni: 68% dintre ele se blochează tocmai din aceste motive.

Presiunea a crescut. Raportul Gallup State of the Global Workplace 2025 arată că implicarea managerilor a scăzut de la 30% la 27% într-un singur an, cu cea mai mare scădere în rândul managerilor sub 35 de ani (−5 puncte procentuale) și al femeilor manager (−7 puncte procentuale). Este vorba exact despre profilul multor lideri aflați la primul mandat. Gallup estimează de ani buni că managerul explică cel puțin 70% din variația implicării echipei. Când liderul nou este lăsat singur, costul îl plătește întreaga echipă.

Sprijin și incluziune: infrastructură, nu un gest de curtoazie

Cele mai multe organizații tratează tranziția unui lider ca pe un eveniment punctual: anunț, felicitări, acces la sisteme. Restul este lăsat în seama liderului. CEB, citat de McKinsey, descrie acest model ca pe o abordare „hands-off”, care se bazează aproape complet pe autogestionarea tranziției. Rezultatul este previzibil.

Un sistem real de sprijin are câteva componente concrete:

• Plan de integrare structurat, pe 30-60-90 de zile, cu obiective clare și puncte de revizuire împreună cu managerul direct.

• Coaching sau mentorat în primele luni. McKinsey arată că un program de coaching adaptat și planurile personalizate de integrare pot dubla șansele unei tranziții reușite.

• Hartă a stakeholderilor, realizată împreună cu HR și managerul direct: cine ia deciziile, cine influențează rezultatele și care sunt regulile nescrise.

• Comunitate de colegi aflați în aceeași etapă profesională, în cadrul căreia liderul poate discuta deschis despre dificultăți, fără riscul de a părea incompetent.

• Echipe cu maturitate profesională, capabile să îi ofere managerului sprijinul necesar prin comunicare deschisă, înțelegere, empatie și colaborare.

Incluziunea face parte din același sistem. Un lider nou, mai ales unul tânăr, venit din exterior sau dintr-un grup subreprezentat în management, are nevoie să fie inclus activ în spațiile în care se iau deciziile. Datele Gallup privind scăderea mai accentuată a implicării în rândul managerilor tineri și al femeilor indică unde apar unele dintre primele dificultăți. Incluziunea înseamnă acces la informație, la rețele profesionale și la sponsori interni, nu doar un mesaj de bun venit.

Training generic versus training axat pe modelul de business

Cursurile generice de leadership, care abordează feedbackul, delegarea și comunicarea, sunt necesare, dar nu suficiente. Un lider dintr-o bancă, unul dintr-o fabrică și unul dintr-o companie SaaS au aceleași nevoi de bază, dar se confruntă cu decizii complet diferite. Primul lucrează într-un mediu reglementat, în care sunt relevante cadre precum DORA sau Basel, al doilea optimizează costurile unitare și siguranța operațională, iar al treilea depinde de retenția clienților și de ritmul lansărilor de produse.

Studiul DDI Global Leadership Forecast 2025, realizat pe un eșantion de 10.796 de lideri și 2.185 de profesioniști HR din peste 50 de țări, arată unde se află problema: liderii identifică drept cele mai mari lacune competențele de stabilire a strategiei și de gestionare a schimbării. Doar 22% dintre echipele HR prioritizează însă aceste competențe. Strategia nu poate fi predată doar în abstract. Ea trebuie învățată în contextul economiei concrete a industriei și al modelului de business al companiei.

Un program axat pe modelul de business ar trebui să acopere:

1. Lanțul de valoare al companiei: de unde provin veniturile, unde se consumă marja și ce indicatori influențează rezultatele.

2. Cadrul de reglementare și riscurile sectorului: ce obligații are echipa și cât costă nerespectarea acestora.

3. Clienții și competiția: cine cumpără, de ce cumpără și ce fac diferit concurenții.

4. Scenarii reale de decizie: studii de caz din propria organizație, nu doar exemple din manuale.

Un lider care înțelege cum câștigă compania bani poate traduce strategia în priorități pentru echipă. Unul care nu înțelege modelul de business riscă să administreze sarcini fără să reușească să conducă eficient.

Echipa trebuie să facă aceeași tranziție

Un lider pregătit care conduce o echipă nepregătită nu poate obține rezultate sustenabile. Situația este și mai delicată atunci când echipa este preluată, nu construită de la zero: oamenii au deja obiceiuri, loialități față de fostul manager și, adesea, neîncredere în schimbare. DDI arată că încrederea în managerul direct a scăzut la 29%, cu 37% mai puțin decât în 2022. Liderul nou poate porni, așadar, cu un deficit de încredere pe care nu l-a creat și pe care nu îl poate remedia singur, mai ales dacă echipa nu este deschisă schimbării sau nu are suficientă maturitate profesională.

Contextul extern amplifică problema. Potrivit Future of Jobs Report 2025, publicat de World Economic Forum, angajatorii estimează că 39% dintre competențele de bază ale angajaților se vor schimba până în 2030. Dintr-o forță de muncă de 100 de oameni, 59 vor avea nevoie de recalificare. Asta înseamnă că nicio echipă nu poate rămâne la nivelul competențelor pe baza cărora membrii săi au fost angajați.

Ce funcționează în practică:

• Siguranța psihologică, înainte de toate. Studiul Google Project Aristotle a identificat siguranța psihologică drept unul dintre factorii esențiali ai echipelor performante. Membrii acestor echipe pleacă mai rar, valorifică mai bine diversitatea ideilor și sunt evaluați ca eficienți de două ori mai des de către conducere. O echipă care se teme să greșească învață greu și se adaptează cu dificultate.

• Claritate în privința rolurilor și obiectivelor, după fiecare schimbare de business, nu doar la angajare.

• Dezvoltarea competențelor legată de strategie: dacă modelul de business se orientează spre digitalizare, apar reglementări noi sau crește importanța inteligenței artificiale (AI), programul de formare al echipei trebuie adaptat în consecință.

• Liderul ca prim instructor. Gallup arată că managerii instruiți în tehnici de coaching pot crește performanța echipei cu 20-28%.

Rezistența la schimbare nu este o problemă de caracter. Analizele indică de ani buni rezistența angajaților și comportamentul managementului drept cauze importante ale eșecului transformărilor organizaționale. Cifra de „70% de eșecuri” este însă contestată în literatura de specialitate și trebuie utilizată cu prudență. Concluzia de fond rămâne aceeași: transformarea poate eșua la nivelul oamenilor, chiar și atunci când planul este bine conceput.

Ce trebuie să facă organizațiile

Tranziția liderului și adaptarea echipei reprezintă un singur proces, nu două procese separate. Organizațiile care obțin rezultate tratează ambele etape ca pe o investiție planificată:

1. Înainte de numire: evaluarea potrivirii candidatului cu rolul și elaborarea unui plan individual de dezvoltare.

2. În primele 90 de zile: un plan de integrare, sprijin din partea unui coach sau mentor și întâlniri structurate cu stakeholderii-cheie.

3. În primele șase luni: formare privind modelul de business al industriei, susținută de studii de caz din propria companie.

4. Pentru echipă: evaluarea competențelor în raport cu strategia curentă, măsurarea siguranței psihologice și actualizarea programului de dezvoltare a competențelor la fiecare schimbare majoră de business.

5. Continuu: monitorizarea implicării la nivelul echipei, nu doar a mediilor la nivel de companie, și sprijin pentru starea de bine a managerilor. Gallup arată că formarea oferită de angajator crește proporția managerilor care prosperă de la 28% la 34%.

Concluzia este simplă și incomodă. Un lider nou lăsat singur și o echipă care continuă să se bazeze pe competențe învechite reprezintă un risc de business, nu doar o problemă de HR. Costul se reflectă în fluctuația de personal, în proiecte întârziate și în strategii care nu se concretizează la nivelul execuției.

Investiția în sprijin, incluziune și formare specifică industriei reprezintă, în esență, o modalitate de a controla acest risc.

Echipele care nu au suficientă maturitate profesională, nu se adaptează și nu înțeleg dinamica businessului riscă să reacționeze disproporționat la schimbare. În același timp, managerii lăsați să se descurce singuri pot ajunge să renunțe la dorința de a evolua și de a contribui la dezvoltarea organizației. În lipsa sprijinului necesar, unii se îndepărtează de rolurile de leadership, ceea ce poate accentua deficitul de profesioniști care au atât capacitatea, cât și dorința de a conduce. Astfel, lipsa susținerii afectează nu doar parcursul lor profesional și personal, ci și capacitatea organizațiilor de a-și forma viitorii lideri.