Compară Atunci când ne gândim la subiecte precum finance sau controlling, ne vin în minte cifre, rapoarte și reguli. Dar sunt domenii complexe, care înseamnă mult mai mult decât o simplă înșiruire rece de numere. Bosch România și Mind Architect, unul dintre cele mai urmărite podcasturi de dezvoltare personală și profesională din țară, folosesc acest episod pentru a muta perspectiva către oameni, echipe și leadership. În centrul conversației este Ovidiu Căruntu, Head of Controlling în cadrul Bosch Global Business Services Timișoara. El coordonează un departament de peste 200 de specialiști, care deservește 13 divizii Bosch la nivel global. Cu o experiență de peste 15 ani în domeniul financiar, Ovidiu aduce în discuție un mod de a privi profesia printr-o lentilă umană și orientată spre dezvoltare.
Povestea lui Ovidiu în Bosch a început în 2019, „exact înainte de pandemie”, într-un moment de pionierat, când serviciul de controlling se construia practic de la zero, cu multe întrebări și foarte puține rețete predefinite. Pentru a ajunge astăzi „o structură matură, strategică și orientată către performanță”, a fost nevoie de decizii curajoase, de gestionarea dinamicii echipelor și de înțelegerea transformării.
Cum construiești echipe eficiente în controlling
Un aspect foarte important în construirea unei echipe este îmbinarea zonelor de competență ale oamenilor dar și mixul dintre finance cu tehnologie.
”Am observat că, într-adevăr, a construi un departament financiar înseamnă să împletești un pic partea aceasta de tehnologie cu partea de finance propriu zis. Știam că va trebui să implementăm diferite instrumente de lucru, tool-uri, astfel încât să ne ajute și într o analiză mai detaliată și totodată să reușim să implementăm și o putere de calcul cât mai mare. Astfel, în momentul în care făceam recrutările, nu ne mai uitam doar la acel analist sau acel economist clasic, ci ne uitam și la persoane care aveau diferite skill uri sau aptitudini și înspre zona aceasta de IT.”
Aceeași abordare combinată se vede și în felul în care departamentul a integrat tool-urile digitale. În colaborare cu echipele de IT din Bosch, au apărut automatizări care au preluat pașii repetitivi, eliberând timp pentru analize, gândire și dialog cu partenerii interni. Însă dincolo de instrumente, dinamica de echipă ocupă un rol central în modul în care vine succesul în finance & controlling. Relația sănătoasă dintre lider și echipă începe cu un proces de auto-reflexie.
”Orice decizie trebuie să înceapă și cu auto-reflexie. Să înțelegi foarte bine unde te afli, ce rol ai, care sunt acțiunile tale, strategiile tale, unde trebuie să ajungi. Odată ce ai parcurs acest proces, îți dai seama care sunt limitările tale, care sunt acele lucruri pe care poți să le descoperi sau poți să le faci împreună cu echipa. Contează însă foarte mult și modul în care pui în practică această relaționare între părți, contează transparența. Fără a ne asigura că avem această punte de încredere între ambele părți, nu va funcționa. Iar încrederea nu poate fi construită de azi pe mâine, nu poate fi construită peste noapte. De aceea, cred că managementul, într-o primă fază, trebuie să fie cel care întinde mâna, urmând ca ulterior, bineînțeles, angajatul să întindă mâna și împreună să ducă spre un echilibru.”
”Nu poți conduce dacă nu ești în centrul oamenilor”
Leadership-ul pe care îl descrie Ovidiu este unul foarte apropiat de oameni. Nu întâmplător spune că „nu poți să conduci dacă nu ești în centrul oamenilor”. În această ecuație a leadership-ului intră și modul în care sunt gândite evoluția și rolurile din echipă.
”Cred că o eroare des întâlnită în management este angrenarea în operațiunile zilnice și transformarea în ceea ce putem numi pompier, cu rolul de a stinge incendiile. Eu cred că un manager sănătos ar trebui ca măcar 30% din timp să poată analiza ce se întâmplă mai departe. Revenind, auto-reflexia, timpul ăsta în care poți lua distanța în primul rând de echipă și poți lăsa echipa să fie autonomă, să se descurce singură, este ceea ce aduce succesul.”
Învățare continuă pentru joburile viitorului
La fel ca multe segmente ale industriei, și controllingul trece printr-un proces amplu de transformare, proces care este condiționat de apariția noilor tehnologii. Numai că, dincolo de implementarea acestor elemente tehnice moderne, rolul oamenilor din domeniu devine mai complex.
”Discutăm despre tehnologie, și nu mă refer doar la AI, ci la sisteme complexe, pentru că nu mai putem să facem controlling și financiar pe hârtie. Saltul tehnologic își spune cuvântul pentru că trebuie să investești în tine, să ai noi skill-uri, să înțelegi cum funcționează totul. Iar acest lucru a generat roluri adiționale sau roluri mai complexe. De exemplu, aveam controllerul de ieri, unde munca era destul de tranșată, adică fiecare făcea anumite părticele din ea, iar când aveai o întrebare de obicei colegii te trimiteau de la unul la altul. Astăzi vorbim despre acest Controlling Business Partner, pe care mai nou toate companiile îl folosesc. Eu l-aș duce chiar și la un alt nivel, de consultant. De ce? Pentru că el chiar trebuie să înțeleagă business-ul, ce se întâmplă, cum funcționează. Este important să poată să ghideze managementul către deciziile cele mai bune.”
Unul dintre mesajele cheie ale acestui episod este acela că o cale pentru succes profesional în viitor este învățarea continuă, mai ales într-o lume care se transformă de multe ori destul de brusc pe fondul avansului tehnologic.
”Joburile o să se schimbe inevitabil, iar noi trebuie să învățăm alte lucruri. Cât timp vom putea fi la curent cu ceea ce se întâmplă, sunt convins că vom avea cele mai bune rezultate, atât ca și companii, cât și ca oameni.”
